“Kako se pri nas zares počutite?”
Večino dni preživimo med seznami administrativnih nalog, s katerimi že zamujamo, in goro neprebranih sporočil. A vaša prava vloga ni administracija, ampak ljudje. Zaposleni.
Verjamem, da za slehernega kadrovika obstaja le ena verzija idealnega sveta. Delo v podjetju, kjer so vsi produktivni in zadovoljni. In, če je produktivnost zaposlenega, merilo učinkovitosti, ki izraža razmerje med količino kakovostjo opravljenega dela ter vloženim časom in viri, tako razumljiva in merljiva, zakaj na drugi strani tako težko poiščemo zanesljive kazalnike zadovoljstva zaposlenih?
Sam sem mnenja, da zato, ker je zadovoljstvo zaposlenih večdimenzionalen in zelo subjektiven koncept, ki zajema posameznikovo oceno različnih vidikov dela, vključno z vsebino dela, delovnimi pogoji, odnosi, vodenjem, možnostmi razvoja in občutkom pravičnosti, ter odraža stopnjo ujemanja med pričakovanji zaposlenega in dejanskim delovnim okoljem.
Prav v tej kompleksnosti pa se skriva razlog, zakaj kadrovska funkcija pogosto obstane na ravni občutkov, intuicije in delnih informacij. Če želimo zadovoljstvo zaposlenih razumeti, ga moramo najprej umestiti v širši kontekst organizacijskega delovanja. In tukaj vstopi merjenje delovne klime.
Delovna klima predstavlja zaznavo delovnega okolja s strani zaposlenih. Ne opisuje nujno tega, kakšna organizacija je v objektivnem smislu, temveč kako jo zaposleni doživljajo. Gre za skupek vtisov o odnosih, načinu vodenja, komunikaciji, pravičnosti in splošnem občutku varnosti ter pripadnosti.
Če organizacijska kultura predstavlja temeljne vrednote in pravila igre, je delovna klima njihov vsakodnevni odraz v praksi.
Pomembno je razumeti, da delovna klima ni isto kot zadovoljstvo zaposlenih. Klima je okolje, zadovoljstvo pa odziv nanj. Dva zaposlena lahko delata v isti organizaciji, v enaki klimi, pa bosta njuno zadovoljstvo in odnos do dela različna. Prav tako zadovoljstvo še ne pomeni zavzetosti. Zadovoljen zaposleni lahko opravi svoje delo korektno, vendar brez presežka, brez dodatnega angažmaja, ki ga organizacije pogosto pričakujejo. Zavzetost se kaže v pripravljenosti zaposlenega, da prispeva več, prevzame odgovornost in aktivno sodeluje pri doseganju ciljev organizacije.
Če torej želimo kot kadroviki vplivati na zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih, moramo najprej razumeti klimo, v kateri delujejo. In tukaj pridemo do ključnega vprašanja: ali lahko klimo upravljamo brez njenega merjenja?
Odgovor je preprost – ne.
Brez sistematičnega merjenja delovne klime organizacija deluje na podlagi predpostavk. Vodje pogosto ocenjujejo stanje na podlagi lastnega občutka, posameznih pogovorov ali izoliranih dogodkov. Tak pristop pa ne omogoča celostnega razumevanja organizacije. Merjenje delovne klime omogoča, da zaznave zaposlenih postanejo vidne, strukturirane in primerljive.
Pri tem pa je potrebna določena mera previdnosti. Merjenje klime ne pomeni merjenja “resnice”, temveč merjenje zaznave. Na rezultate vplivajo številni dejavniki – od trenutnega razpoloženja zaposlenih do stopnje zaupanja v organizacijo in občutka anonimnosti. Zato merjenje delovne klime nikoli ne sme biti edini vir informacij, temveč del širšega sistema spremljanja organizacijskega stanja.
Kljub tem omejitvam pa ima merjenje delovne klime izjemno vrednost. Deluje kot zgodnji opozorilni sistem. Razkrije lahko napetosti, ki še niso prerasle v konflikte, ali nezadovoljstvo, ki še ni vodilo v odhode zaposlenih. Omogoča tudi vpogled v kakovost vodenja, saj se prav skozi zaznave zaposlenih jasno pokaže, kako vodje dejansko delujejo v praksi.
Vendar pa merjenje samo po sebi nima vrednosti, če ne vodi v ukrepanje. Ena najpogostejših napak organizacij je, da klimo merijo, rezultatov pa ne uporabijo. Tak pristop ne le da ne izboljša stanja, temveč lahko celo poslabša zaupanje zaposlenih. Če zaposleni izrazijo svoje mnenje, nato pa se nič ne spremeni, dobijo jasno sporočilo, da njihov glas nima vpliva.
Zato mora biti merjenje delovne klime razumljeno kot proces, ne kot enkratna aktivnost. Vključevati mora:
- redno izvajanje meritev,
- transparentno komunikacijo rezultatov,
- vključevanje zaposlenih v iskanje rešitev,
- in predvsem konkretne ukrepe.
Šele takrat delovna klima postane resnično orodje upravljanja.
Na koncu se tako vračamo na začetek – k vlogi kadrovika. Če je bistvo kadrovske funkcije delo z ljudmi in njihov razvoj, potem je razumevanje delovne klime ena izmed njegovih temeljnih nalog. Ne zato, ker je to moderen trend, temveč zato, ker brez tega ni mogoče razumeti organizacije kot živega sistema.
Morda idealni svet, v katerem so vsi zaposleni hkrati produktivni, zadovoljni in zavzeti, res ne obstaja. Obstaja pa možnost, da se mu organizacija približuje. In prvi korak v to smer je, da si upa pogledati, kako njeni zaposleni dejansko doživljajo okolje, v katerem delajo.
Avtor: Uroš Urbas
