Ko govorimo o produktivnosti, običajno govorimo o tehnologiji, umetni inteligenci, avtomatizaciji, optimizaciji procesov in stroških dela. Precej redkeje o človeku. Prav zato je zgodba Dobrovite zanimiva tudi zunaj sveta invalidskih in socialnih podjetij. Podjetje, ki letos praznuje 30 let statusa invalidskega podjetja, namreč že desetletja dela tisto, kar sodobna teorija upravljanja zaposlenih šele v zadnjih letih postavlja v središče: človeka ne poskuša na silo prilagoditi delovnemu mestu, temveč išče način, kako delo, odgovornost in okolje prilagoditi njegovim sposobnostim. »Vsak si zasluži dostojno delo in pošteno plačilo za delo, ki ga opravlja,« je v podkastu Supermoč povedal ustanovitelj, dolgoletni direktor in danes prokurist Dobrovite Igor Pavel. Podjetje danes zaposluje 208 ljudi, približno polovica zaposlenih pa ima status invalida. Velik del jih ima izkušnjo duševne bolezni. Dobrovita ob tem ni dobrodelna organizacija. Na trgu mora, kot poudarja Pavel, ponuditi kakovostno in cenovno konkurenčno storitev.

In prav tu zgodba postane poslovno zanimiva.

Od petih do več kot 200 zaposlenih

Dobrovita ni zrasla iz posebej izdelanega poslovnega modela. Nastajala je s poskusi, napakami in zelo pragmatičnim iskanjem dejavnosti, ki bi omogočale zaposlovanje ljudi.

Začeli so s kreativno delavnico, poskusili s šiviljsko delavnico in kartonsko embalažo, nato z urejanjem zelenih površin. Ker je bila odvisnost od enega velikega naročnika preveč tvegana, so razširili trg. Ker je bilo urejanje okolice izrazito sezonsko, so dodali čistilni servis. Pozneje sestavljanje izdelkov, pri katerem so vzpostavili sistem stoodstotne sledljivosti in pridobili standard ISO. Nazadnje so iskali dejavnost z višjim vstopnim pragom, več znanja in višjo dodano vrednostjo ter ustanovili geodetski oddelek, ki danes zaposluje več kot deset ljudi. To je pravzaprav skoraj učbeniški primer razvoja podjetja: diverzifikacija naročnikov, zmanjševanje sezonskega tveganja, dvig kakovosti, standardizacija procesov in premik proti dejavnostim z višjo dodano vrednostjo. Le da je v Dobroviti ves čas obstajala še ena spremenljivka: kakšno delo lahko opravlja konkreten človek? In tu se začne model, ki bi moral zanimati tudi direktorje podjetij, ki nimajo statusa invalidskega podjetja.

FOTO: Marko Feist

Morda smo ves čas narobe postavljali vprašanje

Klasično podjetje zaposli človeka za delovno mesto in nato pričakuje, da se bo človek temu mestu prilagodil. Dobrovita je bila zaradi svojih zaposlenih prisiljena razmišljati drugače.

Kaj si zaposleni želi delati in v čem je odličen? Kdo potrebuje več časa? Kdo drugačno razlago? Kdo mentorja? Kdo potrebuje bolj jasno strukturo nalog? Kdo zmore nekaj ur zelo kakovostnega dela, ne pa enake obremenitve ves dan? Kako človeka usposobiti tako, da lahko čez čas morda odide celo k drugemu delodajalcu? Pavel pravi, da ga odhod zaposlenega na običajni trg dela ne razočara. Nasprotno: »To je zgodba, da nam je uspelo.« V tem je precej pomembna menedžerska lekcija. Ne gre samo za empatijo. Gre za vprašanje učinkovitosti človeškega kapitala.

Mednarodna organizacija dela ILO (International Labour Organization) med učinkovite prilagoditve delovnega okolja uvršča spremembe vsebine dela, delovnega časa in organizacije dela. Namen takšnih prilagoditev ni zniževanje standardov, temveč omogočiti ljudem, da svoje sposobnosti uporabijo v največji možni meri. ILO v svojih novejših analizah vključujoče politike povezuje tudi z večjo zavzetostjo, zadržanjem zaposlenih in produktivnostjo. Kar je nastalo zaradi potreb ranljivejših zaposlenih, se tako izkaže za nekaj, kar je lahko uporabno za vse. Igor Pavel, dolgoletni direktor in prokurist Dobrovite: »Vsak si zasluži dostojno delo in pošteno plačilo za delo, ki ga opravlja.«

Zakaj bi moral biti človek ob osmih učinkovit samo zato, ker je ura osem?

Sem sodi tudi razmislek, ki se bo moral prej ali slej preseliti v precej več kadrovskih služb: ljudje nimamo enakega biološkega ritma. Nekateri so izrazito jutranji tipi, drugi dosežejo vrh kognitivne zmogljivosti pozneje.

Raziskava, objavljena leta 2025 v reviji Sleep Health, je pokazala, da so imeli večerni kronotipi več kot dvakrat višje razmerje obetov za slabšo delovno sposobnost kot jutranji tipi ter večjo izgubo produktivnosti, povezano z zdravjem. Avtorji kot enega od možnih odgovorov omenjajo bolj fleksibilne urnike. Druga raziskava med več kot 8.000 zaposlenimi je pokazala, da je bilo pri večernih kronotipih poznejše prebujanje na delovne dni povezano z boljšo produktivnostjo. To ne pomeni ukinitve urnikov. Pomeni pa, da bi se lahko podjetja namesto vprašanja, kdaj zaposleni sedi za mizo, pogosteje vprašala, kdaj in pod kakšnimi pogoji naredi svoje delo najboljše.

Dobrovita je bila zaradi strukture zaposlenih prisiljena takšne razlike opazovati prej kot večina.

Mentorstvo namesto ukaza

Drugi pomemben element je mentorstvo. Pavel sam svojo poslovno pot povezuje z ljudmi, od katerih se je učil. V Trstu je delal v socialni kooperativi, nastali na območju nekdanje psihiatrične bolnišnice, in od blizu opazoval njenega predsednika Roberta Colapietra.

Opisuje ga kot človeka, ki je bil zaposlenim hkrati »ata, mama, direktor, bolničar, socialni delavec«. V sodobnem menedžerskem jeziku bi temu rekli zelo intenzivno mentorsko vodenje. Tudi raziskave kažejo, da mentorstvo ni le prijazen kadrovski dodatek. Metaanalize raziskav mentorstva na delovnem mestu ugotavljajo pozitivne povezave s kariernim razvojem, zadovoljstvom in drugimi izidi pri zaposlenih, čeprav učinki niso čudežni in so odvisni od kakovosti odnosa. Zanimivo je, da se je neformalno mentorstvo v nekaterih analizah izkazalo celo bolje od formalno predpisanega.

Dobrovita je na tem področju zanimiva prav zato, ker individualni pristop zanjo ni kadrovska ugodnost. Je del proizvodnega procesa.

Direktor, ki mora nehati vse vedeti najbolje

FOTO: Marko Feist

Pavel priznava tudi nekaj, kar je težko številnim ustanoviteljem hitro rastočih podjetij. Podjetja s petimi ljudmi ni mogoče voditi enako kot podjetja z 200 zaposlenimi. 

Pri petih zaposlenih se je mogoče »vse dogovoriti med vrati«. Pri tridesetih ali štiridesetih to ni več mogoče. Potrebni so procesi, spremljanje, evalvacija, jasna komunikacija in predvsem pripravljenost vodje, da ne naredi vsega sam samo zato, ker zna to narediti hitreje. »Bolje je dati drugim priložnost,« pravi Pavel. Sestanki, pogovori in skupno odločanje so lahko zamudni, toda rezultat je po njegovih besedah boljši: »Več glav več ve.« In še pomembneje: ko je odločitev skupna, ljudje za njo tudi stojijo. To je precej daleč od socialne romantike. To je organizacijski ustroj.

Dobrovita torej ni zanimiva zato, ker zaposluje drugačne ljudi

Zanimiva je zato, ker je morala zaradi njih razviti drugačen pogled na delo. Jasneje komunicirati. Bolj pozorno opazovati človeka. Razumeti njegove omejitve in njegove sposobnosti. Usposabljati. Dopuščati napake. Prilagajati delovno okolje. Graditi tim. In obenem ves čas ostati dovolj učinkovita, da preživi na trgu.

»Mi moramo dajati kakovostno storitev in moramo biti cenovno ugodni, to pričakuje naročnik. Kakovost ne sme biti slabša, ker zaposlujemo težje zaposljive osebe,« poudarja Pavel. Morda je prav tu največji paradoks zgodbe. Podjetje, ki ga je trg nekoč lahko gledal predvsem skozi prizmo socialne odgovornosti, je po treh desetletjih zanimivo kot poslovni model upravljanja ljudi. Ne v smislu, da bi morala vsa podjetja postati socialna podjetja. Temveč v tem, da bi lahko precej več podjetij prevzelo njihovo logiko: manj univerzalnih pravil za univerzalnega zaposlenega, ki v resnici ne obstaja, in več razumevanja konkretnega človeka.

Mentorstvo. Individualni pristop. Jasna komunikacija. Delo, prilagojeno sposobnostim. Kjer narava dela to omogoča, tudi več upoštevanja različnih življenjskih in bioloških ritmov. To ni nujno strošek. V pravem sistemu je lahko prav nasprotno — rezerva produktivnosti, ki je klasični modeli organizacije dela še vedno ne znajo dovolj dobro izkoristiti. Pavel svojo največjo lekcijo po treh desetletjih povzame precej preprosteje. Dobra ekipa ne nastane sama od sebe. Zanjo so potrebni delo, čas, usposabljanje in energija. Predvsem pa spoštovanje ljudi. »Ne vemo, kaj je tam zadaj. Pustimo človeku dostojanstvo.« Morda se bo naslednja velika revolucija produktivnosti res zgodila z umetno inteligenco.

Toda Dobrovita opozarja na drugo, precej manj spektakularno možnost: da je del produktivnosti, ki jo podjetja iščejo v tehnologiji, že ves čas pred njimi — v človeku, ki mu samo še niso našla najboljšega načina dela.

Celoten pogovor z Igorjem Pavlom je na voljo v podkastu Supermoč medijske hiše Delo:DELO Video